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Projekte und Erfolge charakterisieren unsere Entwicklung.
Etablieren von mehrwertbasierter kommerzieller Planung und Steuerung eines Investitionsvolumens von €25 Mio
Im Vertrieb und Produktmanagement dominierte eine wettbewerbsbasierte Preisfindung sowie ein Übermaß an „Function & Features“. Dadurch wurden wertvolle Kapazitäten falsch ausgelastet, die Preisfindung blieb unter den Möglichkeiten und es wurden zu viele explizite und implizite Rabatte gegeben. Mit der Einführung eines integrierten Planungs- und Steuerungsansatzes wurde der kommerzielle Fokus in den beteiligten Teams geschärft, Diskussionen und Entscheidungen wurden professionalisiert und es konnte eine Performanceverbesserung erreicht werden.
Im Vertrieb und Produktmanagement dominierte eine wettbewerbsbasierte Preisfindung sowie ein Übermaß an „Function & Features“. Dadurch wurden wertvolle Kapazitäten falsch ausgelastet, die Preisfindung blieb unter den Möglichkeiten und es wurden zu viele explizite und implizite Rabatte gegeben. Mit der Einführung eines integrierten Planungs- und Steuerungsansatzes wurde der kommerzielle Fokus in den beteiligten Teams geschärft, Diskussionen und Entscheidungen wurden professionalisiert und es konnte eine Performanceverbesserung erreicht werden.
Aufbau einer neuen Produktlinie mit Umsatz €1 Mio nach zwei Jahren
Änderungen im Anforderungsprofil bei den Kunden ergaben einen zusätzlichen Bedarf. Nach entsprechender kommerzieller Planung wurde eine eigene organisatorische Einheit geschaffen, in der sämtliche Aktivitäten gebündelt und ein eigenständiges Produkt entwickelt wurde.
Änderungen im Anforderungsprofil bei den Kunden ergaben einen zusätzlichen Bedarf. Nach entsprechender kommerzieller Planung wurde eine eigene organisatorische Einheit geschaffen, in der sämtliche Aktivitäten gebündelt und ein eigenständiges Produkt entwickelt wurde.
Turnaround und Stabilisierung eines insolvenzgefährdeten Softwareunternehmens mit €1,5 Mio Umsatz.
Eine Tochterfirma brauchte durch eine zu offensive Wachstumsstrategie und eine Vernachlässigung bei offenen Forderungen das Eigenkapital auf und musste von der Mutter finanziell unterstützt werden. Mit Focus auf das Kerngeschäft und Entwicklung im bestehenden Kundensegment sowie dem Aufbau eines Key Account Management für einen Großkunden konnte ein Wachstum von 3-5% p.a. sowie eine EBIT Marge von 20% über 10 Jahre erreicht werden.
Eine Tochterfirma brauchte durch eine zu offensive Wachstumsstrategie und eine Vernachlässigung bei offenen Forderungen das Eigenkapital auf und musste von der Mutter finanziell unterstützt werden. Mit Focus auf das Kerngeschäft und Entwicklung im bestehenden Kundensegment sowie dem Aufbau eines Key Account Management für einen Großkunden konnte ein Wachstum von 3-5% p.a. sowie eine EBIT Marge von 20% über 10 Jahre erreicht werden.
Restrukturierung eines Entwicklungszentrums in Indien mit 320 Mitarbeitern
Die vom Entwicklungszentrum in Indien produzierte Software wurde vom Kunden über Jahre nicht akzeptiert, Umsätze konnten nicht realisiert werden und das Image im regionalen Markt wurde beschädigt. Durch Reorganisation von einer Projekt- in eine Produktorganisation, die Einführung von Karrierepfaden, regelmäßige und persönliche Führung Vor-Ort und der Integration der On- und Offshore Teams wurde eine wettbewerbsfähige Software entwickelt.
Die vom Entwicklungszentrum in Indien produzierte Software wurde vom Kunden über Jahre nicht akzeptiert, Umsätze konnten nicht realisiert werden und das Image im regionalen Markt wurde beschädigt. Durch Reorganisation von einer Projekt- in eine Produktorganisation, die Einführung von Karrierepfaden, regelmäßige und persönliche Führung Vor-Ort und der Integration der On- und Offshore Teams wurde eine wettbewerbsfähige Software entwickelt.
Produktrationalisierungen im Rahmen einer aktiven Portfoliostrategie zur Sicherung von €10 Mio Umsatz
Durch Zukäufe bestand ein Produkt-Zoo mit sich überlappenden Produkten und Mehrfachkosten in der Pflege und Wartung. Kunden drohten aufgrund von alten Produktversionen abzuspringen. Wo sinnvoll und möglich wurden Kunden auf strategische Produkte migriert. Insgesamt konnten so ca. € 10 Mio Umsatz gesichert und ca. € 1 Mio Kosten eingespart werden.
Durch Zukäufe bestand ein Produkt-Zoo mit sich überlappenden Produkten und Mehrfachkosten in der Pflege und Wartung. Kunden drohten aufgrund von alten Produktversionen abzuspringen. Wo sinnvoll und möglich wurden Kunden auf strategische Produkte migriert. Insgesamt konnten so ca. € 10 Mio Umsatz gesichert und ca. € 1 Mio Kosten eingespart werden.
Internationalisierung von Produkten und Markteintritt in fünf Länder
Im Rahmen einer Wachstumsstrategie sollten diagnostische Softwareprodukte internationalisiert werden.
Dazu wurden Änderungen in der Organisation sowie bei Prozessen durchgeführt sowie die Produkte und Dokumentationen angepasst. Insgesamt wurde der Eintritt in den Niederlanden, Polen, Russland, Saudi Arabien und Australien/Neuseeland geschafft.
Im Rahmen einer Wachstumsstrategie sollten diagnostische Softwareprodukte internationalisiert werden.
Dazu wurden Änderungen in der Organisation sowie bei Prozessen durchgeführt sowie die Produkte und Dokumentationen angepasst. Insgesamt wurde der Eintritt in den Niederlanden, Polen, Russland, Saudi Arabien und Australien/Neuseeland geschafft.
Kommerzielle Steuerung von Softwareprodukten im KMU Umfeld mit Produkt G&V und Kapitalisierung
In der Vergangenheit wurde die Produktentwicklung als Kostenblock bilanziert und eine Erfolgsrechnung bezogen auf einzelne Produktlinien war nicht möglich. Durch die Umstellung vom Cost- zum Profitcenter konnte eine Verbesserung der Transparenz herbeigeführt und Geschäftskonzepte professionell entwickelt werden. Die Kapitalisierung von Entwicklungskosten sorgte für eine nachhaltige Planung und Steuerung der Entwicklungsaufwände sowie für eine Harmonisierung der Erlöse und Kosten in der G&V. Der Gewinn konnte damit um ca. € 2 Mio nachhaltig gesteigert werden.
In der Vergangenheit wurde die Produktentwicklung als Kostenblock bilanziert und eine Erfolgsrechnung bezogen auf einzelne Produktlinien war nicht möglich. Durch die Umstellung vom Cost- zum Profitcenter konnte eine Verbesserung der Transparenz herbeigeführt und Geschäftskonzepte professionell entwickelt werden. Die Kapitalisierung von Entwicklungskosten sorgte für eine nachhaltige Planung und Steuerung der Entwicklungsaufwände sowie für eine Harmonisierung der Erlöse und Kosten in der G&V. Der Gewinn konnte damit um ca. € 2 Mio nachhaltig gesteigert werden.
Umstellung der Bilanzierungsrichtlinien von IFRS zu USGAAP sowie sichern von €200 Mio Umsatz at Risk
Durch die Umstellung der Bilanzierungsrichtlinien von IFRS nach USGAAP wurde die Realisierung des Softwareumsatzes unter andere Maßstäbe und Abhängigkeiten von den operativen Prozessen gestellt. Um den Vertriebs-, Implementierungs- und Entwicklungsbereichen den Umgang mit den neuen Richtlinien näherzubringen wurden pragmatische Unterlagen aufbereitet und Schulungen durchgeführt. Darüber hinaus wurden €200 Mio potentiell falsch verbuchte Umsätze analysiert und vertragliche, kommerzielle und operative Lösungen herbeigeführt.
Durch die Umstellung der Bilanzierungsrichtlinien von IFRS nach USGAAP wurde die Realisierung des Softwareumsatzes unter andere Maßstäbe und Abhängigkeiten von den operativen Prozessen gestellt. Um den Vertriebs-, Implementierungs- und Entwicklungsbereichen den Umgang mit den neuen Richtlinien näherzubringen wurden pragmatische Unterlagen aufbereitet und Schulungen durchgeführt. Darüber hinaus wurden €200 Mio potentiell falsch verbuchte Umsätze analysiert und vertragliche, kommerzielle und operative Lösungen herbeigeführt.
Bewertung, Kauf und Integration eines mittelständischen KMU
Um internationales Wachstum zu ermöglichen und die Marktposition in einem Land abzusichern sollte ein Lieferant gekauft werden. Aufgrund von bestehenden Geschäftsbeziehungen konnte der Kaufprozess schnell abgewickelt werden. In dem Fall stand die Post Merger Integration im Vordergrund um zum einen die Innovationsfähigkeit und den Focus zu sichern sowie zum anderen Produktrationalisierungen in anderen Ländern zu ermöglichen.
Um internationales Wachstum zu ermöglichen und die Marktposition in einem Land abzusichern sollte ein Lieferant gekauft werden. Aufgrund von bestehenden Geschäftsbeziehungen konnte der Kaufprozess schnell abgewickelt werden. In dem Fall stand die Post Merger Integration im Vordergrund um zum einen die Innovationsfähigkeit und den Focus zu sichern sowie zum anderen Produktrationalisierungen in anderen Ländern zu ermöglichen.
Post Merger Integration einer Europäischen R&D Organisation mit 250 Mitarbeitern, 3 Ländern und 5 Standorten
Durch Zusammenkauf mehrerer Firmen wurde ein europaweiter Marktführer im Nischenmarkt geschaffen. Im Rahmen der Post Merger Integration wurden die Menschen, Strukturen und Prozesse zusammengeführt und ein einheitliches Controlling aufgebaut.
Durch Zusammenkauf mehrerer Firmen wurde ein europaweiter Marktführer im Nischenmarkt geschaffen. Im Rahmen der Post Merger Integration wurden die Menschen, Strukturen und Prozesse zusammengeführt und ein einheitliches Controlling aufgebaut.
Diverse Due Diligences auf der Sell und Buy Seite
Planung und Durchführung diverser Due Diligences bei Technologieunternehmen bis € 30Mio Umsatz inklusive Orchestration der einzelnen Beteiligten und externer Berater.
Planung und Durchführung diverser Due Diligences bei Technologieunternehmen bis € 30Mio Umsatz inklusive Orchestration der einzelnen Beteiligten und externer Berater.
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